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受到美国联准会对抗通膨的政策影响,不仅造成股票市场震荡、美元公债殖利率曲线倒挂,股债双双下跌影响所及也引发金融业陆续增资,增资虽可提高资本适足率,但也涉及母公司与子公司之管理议题。

以金融控股公司而言,母公司与子公司虽各为独立法人,然依金控法相关规范须连结彼此关系,依据金控法第36条,金控公司应确保子公司业务健全经营,并以投资及对被投资事业管理为限。该法第53条与56条内容,金控公司之银行、保险或证券子公司受增资处分时,金控公司应于持股比例范围内为其筹募资金。而上述子公司未达法定最低资本适足性比率或业务或财务显著恶化,不能支付其债务或有损及存款人利益时,金控母公司应协助其回复正常营运。

首先,必须基于投资行为才会发生母子公司的控股关联性。其次,何谓母子公司间之管理,顾名思义,即是母公司基于治理与控制等责任,针对子公司内财务、行销、人事、生产、设备及技术等资源妥善安排,使整体集团发挥效率产能。

因此,金控母公司对于子公司之管理,即是透过上层母公司董事会之企业治理与建置有效之内部控制,督导子公司财务、行销、人事、生产等资源安排,使整体金控效率经营。子公司董事会的功能职掌除遵循所属业法之外,另须依照金控法36条经由母公司所订定对于子公司的管理办法,再搭配本业特性依照分层负责授权方式进行企业经营。

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事实上,控股公司或是集团管理,常采行矩阵式管理思维,矩阵式管理也称系统式管理。即数学上矩阵的概念,将管理部门分为两类型,一种是传统功能部门,另一种是为达成某专案而由各功能部门组成,并指定专门负责人管理。就控股公司而言,意谓集团指定负责人管理专案或指定功能运作,创造集团实质的效益。

然而随着金融机构间作业属性之复杂度,企业受限于传统重复性工作,层层繁琐冗长行政指挥与分层负责,可能降低员工间横向协助和资源整合。集团企业若可以依据相关内控原则,清楚建立各部门间咨询程序与权责分工,矩阵管理思维将能够有效提高企业快速反应机制。

就日常矩阵式管理而言,成员的角色定位非常重要,关键组织成员包括负责人、矩阵主管和员工。负责人主要职责是维持功能经理间的权责平衡,同时必须愿意信任且授权、鼓励功能经理,而且经常与其互动,共同解决问题,才有助于资讯共享和协调。

此类金控管理的互动模式,涉及企业自治与其内部文化,往往需要透过内部协调与沟通产生效益,母公司透过一致性对于各子公司的管理办法,才能产生合理的内部控制制度。而依照资本市场的运作方式,属于顶层上市母公司的董事会,必须对出资的所有股东负责,而子公司的董事会则是对母公司负责,自然建立属于企业特性的运作模式才能达成双赢的共好境界。

当然,身为特许事业的金融控股公司与辖下子公司,不仅母公司需以合并报表方式呈现经营结果于资本市场,拟定合理的股息政策与适时评估可能的增资需求,同时也要符合主管机关对于母子公司的个别监理法规要求,以履行对于债权人与消费大众之承诺,透过内外部稽核,同时定期金融检查以确保稳健经营,而如何于企业自治与外部法规间取得平衡,似乎也挑战着控股公司的经营策略与文化思维。

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